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吉利:改變用人理念

  發表時間:2010年10月19日  點擊數:323 次

  吉利控股集團的人力資源變革,被看作是其迎接多元化時代到來而做出的主動反應。

  作為一家汽車生產、銷售與制造廠商, 吉利控股集團(以下簡稱吉利控股)的員工構成現在恐怕已經超出了“五代同堂” .但在過去的幾年里,這家公司的班子成員還以“5 0后”和“6 0后”等創業元老為主體,除此之外,他們還返聘了數量可觀的退休工程師和專業技師,用他們的經驗繼續為這家企業發揮著余熱。這些被返聘回來的技術人才不但繼續忙碌于生產和研發一線,很大程度上也承擔著培養新人的重任。也正因此,吉利汽車過去的管理體系與人力資源策略,在有限的資源條件下,更為保護這些資歷較為深厚的老員工。

  一場始自2 0 0 9 年末的人力資源變革打破了這一現狀。首先是第一代創業的資深元老,只要達到國家退休年齡,從2 0 1 0 年開始一年簽一次合同,接下來的一些變革更是吉利控股前所未有的——吉利控股自創立以來2 0多年沒有雙休制度,今年開始實行雙休;以前加班提倡奉獻精神,鼓勵加班,而且沒有加班費;現在加班需要合理解釋,加班從提倡奉獻變為追求效率,不為無效加班埋單;開設領導接待日、熱線電話、員工信箱……這些改變的背后,其深層的意義在于為適應集團新的人力資源發展趨勢的順勢而為,這一趨勢表現最為明顯的地方在于,吉利洞悉到了職場年齡代際為企業帶來的變化與影響。

  這一變革可以看作是吉利收購沃爾沃的“同步戰略”,即通過一系列內部管理的變革,讓吉利汽車變得更加國際化、人性化。

  百日革新

  吉利控股的人力資源轉型主要從理念上進行變革,變革前夕,分管集團人力資源的副總裁魏梅對整個集團各個年齡層次的員工特點進行了仔細調研與分析,她把現有的五代人大體上劃分為兩類——創業人與職業人。

  “創業人大部分是1979年以前出生的員工,相對于金錢、家庭、個人生活質量、休閑等物質享受,他們更在乎有事做,是為了事業而工作;”80后“、”90后“一代是職業人,這群人年輕有朝氣,講究公平感,但對企業缺少創業人的主人翁意識,在工作的同時更在意兼顧生活。”在魏梅看來,“80后”、“9 0后”也并非現實到沒有夢想的地步,他們也有自己的夢想,但在這一群人看來,“我的夢想與你無關,之所以與你有關是因為我愿意與你有關,我的夢想沒有義務一定與你有關……”

  這一次的人力資源變革始自于去年底吉利控股集團啟動的一項“百日提升計劃”,這一計劃包括營銷體系、人力資源體系、企業運營體系和企業文化等。吉利控股人力資源部總監魏梅形容說,“等于用100天完成了一次文化變革。”

  在吉利控股1.5萬多人的員工隊伍中,最年輕的“90后”已經占據相當數量,這些人多集中在一線技術崗位。管理團隊中,“50后”、“60后”和“70后”各占二成。

  今天,大批量的“獨生代( 1 98 0年以后出生)”開始涌入職場,正在成為職場新的生力軍。市場在變,戰略在變,更主要的是落實戰略的人也在變,這一切都不斷地對人力資源管理提出了更多的挑戰。以前,組織通常采用“熔爐”的方式將組織中的差異融合,而在今天,“熔爐”的假設正被差異性所取代。

  吉利控股的所有這些調整也正是基于理解職業人群體需求而主動求變,例如績效體系改革,以前的績效管理體系更多的是單純以結果為導向,用的是非常簡單的量化指標體系,企業賺了錢才可能給員工漲工資,員工嚴格按照比例計件提成,因而忽略了人性和個體能力的差異。

  “在市場好的情況下,一個沒有任何經驗的銷售和一個優秀銷售賣出去的車可能差不多,績效結果掩蓋了個人能力,而不好的市場,績效會因為微薄的薪酬把優秀的員工拒之千里。”魏梅說,新的績效體系包含崗位等級、能力等級、績效等級,不同崗位所體現出的價值也不一樣,不同能力的人會獲得不同的待遇,而績效是重要的價值體現。此外還增加了許多非量化的指標,直接指向員工的行為表現,用來評估員工實現業績指標的整個過程。如果某位員工實現了績效指標,但在實現指標的過程中妨礙了客戶利益,以犧牲別人的利益為代價,或者誠信缺失,不符合吉利的基本價值觀,就不可能再像以前那樣取得一個好的績效考核成績。

  “最重要的是改變了用人理念。”魏梅說。

  尋找“吉利基因”

  經過30年積累,中國的產業工人隊伍已今非昔比,大體上來看,中國產業工人已進入第二代,其成長背景與其父輩已有根本差異。這一代人通常在城市長大,甚至就在城市出生,相反,農村對于他們才是陌生的。與父輩不同,他們更見多識廣,也更具個性,對于家長式整齊劃一的管理方式、對廠區軍事化的生活、對沒有社會化接觸的碎片化生活也更抵觸,容易產生絕望情緒。如果仍然用老一套的制度體系來進行管理,矛盾沖突就難以避免。

  對員工年齡代際的變化,吉利汽車已經有了預見,正所謂老人老辦法解決不了新人新問題,如果管理機制跟不上現代職場的發展變化,企業管理很容易出現問題。

  吉利的人力資源最早由李書福親自負責,包括這次的人力資源變革也是他親自發起、并參與細節的研討。吉利控股的薪酬待遇并不是很好,在汽車制造行業屬于中下水平,但員工流失率卻很低,這得益于他們在內部苦心建立起的穩定的合作與信任關系,不僅企業信任員工,高管、員工之間也相互信任,在這樣的環境氛圍下,員工總是滿帶著激情去工作。

  “喜歡享受的人不是吉利需要的。沒有能力和品行的人,在吉利是呆不下去的。”魏梅專門邀請了一家心理學研究機構,總結出12項優秀吉利人的行為特質,這12項素質模型被稱作“吉利基因”。吉利基因就是優秀吉利人身上的特質,將其作為新進員工的招聘和培訓標準。

  但這并不代表吉利的制度就是鐵板一塊,新老員工可以有自己的想法和意見,不過要以這種意見或建議是否違背團隊合作精神為前提。

  管理員工期望值

  “今后很長一段時期企業都將會面臨這種代際更替問題,現在企業可能更多是‘三代同堂’,將來‘四代同堂’、‘五代同堂’的情景都有可能出現,作為管理者和H R,要及早把握這一趨勢,做好應對準備。”魏梅認為,職業人是需要被關注、被認同的一代,所以要讓他們感覺到自己被關注、被重視;創業人不講究這些,他們是公司的骨干,以事業為重,希望通過自身努力得到晉升。

  “作為H R學會理解不同年代員工的價值觀,在此基礎上管理他們的期望值。”魏梅說。

  借這次改革的時機,吉利控股開始調整管理架構,在一些制度上更多向年輕一代傾斜,例如以往提倡責任心、忠誠度,現在將一些細節變為制度和考核指標,管理更加精細化和人性化。這都是對職業人進行的調整,要為他們創造一個公平、合理的平臺,“職業人的特點就是這樣,他們覺得放棄自己的休息時間去工作,公司要給他們一個合理的解釋,他們不會講無謂的奉獻。”

  但這樣的變革并不容易,特別是老人與新人之間會有矛盾產生,老員工尤其看不慣年輕人的行為,就像長輩看不慣自己的孩子一樣。

  “這時就需要H R發揮作用。H R并不是調解員,而是及早發現問題并化解矛盾,從制度上杜絕問題的產生。”魏梅認為,其實企業員工的代際更替是必然發生的管理問題,關鍵是要讓這幾代人有共同的理念和價值觀。在同樣的企業文化下去做事,在一定程度上可以減少不同年代人不同的文化差異,吉利的“千人研究生計劃”、“導師制”、“吉利大講堂”等制度設計,就是為了營造相互幫助共同成長的大家庭文化。“企業就像一個大家庭,家里有長輩有年輕人,只有幾代人為了共同的利益,才能形成良好的家庭氛圍。快樂人生,吉利相伴,是每一個吉利人的美麗追求。”對吉利的未來,魏梅充滿信心。

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